Оглавление:
- Как не надо планировать бюджет маркетинга
- Что такое работающий маркетинг
- Юнит-экономика — это просто
- Цели маркетинга и бюджет
- Собираем и анализируем данные
- Бюджетирование и реальность
- Выводы и пример расчета
1. Как не надо планировать бюджет маркетинга
Формировать бюджет маркетинга как долю от дохода — признать, что маркетинг в компании не работает, и заранее списать его в убытки.
Я часто сталкиваюсь с тем, что при планировании маркетинга бюджет формируют как долю от доходов: «Заработаем Х рублей и на следующий период 0,2X выделим на маркетинг». Конкретная доля может отличаться, но метод у многих такой.
Если задуматься, станет понятно, что маркетинг в этих компаниях не работает: они заранее списывают его в потери, но бюджет определяют так, чтобы потерять было некритично.
Хотя подумайте: маркетинг приносит доход, а не доход приносит маркетинг (даже звучит странно). Если маркетинг работает, то в первую очередь надо его и планировать, а доход будет функцией от него. Если же маркетинг не работает, то зачем тратить даже рубль?
И ещё одна ловушка. Если мы определяем маркетинговый бюджет как долю от дохода, то при общем падении рынка придётся снижать расходы на маркетинг как минимум в абсолютном выражении — продажи же упали. Но ведь наверняка на рынке будут компании, которые не сократят маркетинговый бюджет. Эти компании станут сильнее, займут бОльшую долю рынка, а значит наши продажи ещё больше упадут, а за ними опять же упадет маркетинговый бюджет, а значит и продажи, а потом снова маркетинг и т.д. по кругу вниз.
В общем, начинать надо с того, работает у нас маркетинг или нет. Если не работает, то и рубля тратить не надо, пока не починим. А если работает, то определять маркетинговый бюджет как долю от дохода недальновидно — так мы упускаем возможность зарабатывать больше.
2. Что такое работающий маркетинг
Работающий маркетинг приносит больше, чем требует.
Исходим из того, что речь о бизнесах, которые существуют на свои деньги или деньги кредитные/инвесторские, но их надо возвращать, и за них спрашивают. Других способов, кроме как работать прибыльно, в такой ситуации — нет.
Мы не говорим об инвестиционных проектах, работающих в убыток ради роста пользовательской базы, доли рынка, знания бренда и пр. Это всё очень хорошо, но 99% бизнесов надо это удовольствие ещё и окупать.
Мы можем сказать, что маркетинг работает, если затраты на него окупаются. Компания проводит какие-то маркетинговые активности, и эти активности эффективны, то есть дохода приносят больше, чем стОят.
Простыми словами, в контексте бюджета работающий маркетинг — тот, на который мы тратим меньше, чем он приносит.
Большинство владельцев бизнесов рассуждает так: «Пока маркетинг окупается, а производственных ресурсов хватает, мы можем увеличивать бюджет условно неограниченно — деньги я найду».
Значит, появляется задача понять, а окупается ли маркетинг? Мы используем для этого два подхода:
- ROI или, более специфично, ROMI — возврат на инвестиции в маркетинг;
- юнит-экономику.
На самом деле, это примерно про одно и то же, просто взгляд с разных сторон. Про ROI/ROMI полно материалов, так что не буду на этом останавливаться. Кроме того, на мой взгляд, юнит-экономика интуитивно понятнее и нагляднее, когда мы думаем о масштабировании, а ведь бюджет нужен не просто так, а чтобы масштабировать продажи.
Поэтому за основу будем брать юнит-экономику.
3. Юнит-экономика — это просто
Какую прибыль или убыток приносит один юнит — покупатель, заказ, единица товара и пр.
Чтобы посчитать юнит-экономику, достаточно:
- Определить юнит.
- Посчитать, сколько прибыли или убытков этот юнит принес. Важно учесть все расходы и доходы, связанные с юнитом.
Детальнее здесь останавливаться не буду. Если не знаете, что такое юнит-экономика и как её считать, почитайте нашу статью «Юнит-экономика — это просто».
Главная задача, которую надо решить для формирования бюджета маркетинга — понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните. Если зарабатываем, значит можем масштабировать — больше вкладывать в продвижение (не на один юнит, а в целом) и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная (как говорят, «не сходится»), то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.
4. Цели маркетинга и формирование бюджета
Планируйте бюджет на маркетинг от целей. Если юнит-экономика сходится, это вопрос техники.
Итак, если юнит-экономика сходится, то есть юнит приносит больше, чем мы на него тратим, значит чисто теоретически можем поставить какой угодно большой бюджет, и это будет выгодно. Потираем ладошки в ожидании миллиардов на счетах. Но не всё так просто 🙁
Будут как минимум следующие ограничения:
- Экономика разная для разных каналов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из Фейсбука сходится, а из Директа — нет.
- Когорты. Когорта — группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских — почему-то нет. Хотя когорты — это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для ёлок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь — сезонность, хотя и не только.
- Ограничения по производству, складу и т.д. Нет никакого смысла в том, чтобы продать 100 шкафов, когда на складе всего 10, и в ближайшее время можем произвести ещё максимум 20.
- Ограничения по кэшфлоу — денежному потоку. Деньги от продаж могут (и будут) приходить с задержкой, а части поставщиков надо платить авансом. На этом не буду детально останавливаться — поговорим позже, когда попытаемся связать с реальностью.
Я клоню к тому, что формировать бюджет маркетинга стоит от целей. Берем Эксель, расписываем месяцы/кварталы/года в зависимости от горизонта планирования, указываем цели по продажам и, исходя из них, рассчитываем бюджет. Делаем это в разрезе каналов и учитываем как минимум сезонность. У нас для этого уже всё есть: знаем, во сколько обходится привлечение юнита — это мы посчитали на предыдущем этапе. А общая стоимость привлечения — это и есть маркетинговый бюджет.
А почему это общая стоимость привлечения — маркетинговый бюджет?
Есть же маркетинговые активности, которые требуют бюджета, но не относятся к продвижению.
Абсолютно верно, но давайте об этом подробнее в разделе про аналитику и атрибуцию.
А что делать в случаях, когда новый бизнес, новый продукт, новые каналы? В этой ситуации же нет данных для расчета юнит-экономики.
В таком случае эту информацию надо получить 🙂 Ничего не остается, кроме как просто установить бюджет на тестирование и всё.
Исходите из следующих правил:
Если речь об онлайне (а речь, как правило, о нём), нужна хотя бы сотня кликов на один разрез (комбинация продукт-канал-оффер и пр.), а конверсию на старте можно ожидать около 1%. Таким образом, чтобы получить хотя бы один заказ, нужно 100 кликов. Если 1 клик стоит 30 руб, значит на тестирование одной связки надо 3000 руб, но в реальности 1 конверсия — это очень мало (может быть случайность), статистики так не собрать. Да и клики часто не по 30 руб, а в разы дороже.
Поэтому, когда меня спрашивают, сколько денег заложить на тестирование одного канала для одного продукта, я рекомендую минимум 30 000 — 50 000 руб. В противном случае статистики не наберете. Только не надо эти деньги заранее списывать в убытки:
- во-первых, есть все шансы с них заработать;
- во-вторых, надо постоянно мониторить и корректировать, чтобы не сливать;
- в-третьих, это плата за информацию, которая принесет или сэкономит много денег в будущем.
После того, как получили такой план, цели по нему сверяем с производством, складом, финансами и пр. В малом бизнесе это, как правило, вы сами 🙂
Сверили цели, получили подтверждение, что в принципе такой объем потянем, ну вот вам и бюджет.
Итого по связке целей и бюджета маркетинга
✔️ Берем любимый инструмент маркетолога — Эксель — и вносим цели по продажам.
✔️ Сверяем их с производством-складом-подставьте-своё.
✔️ Считаем расходы на продвижение, исходя из юнит-экономики.
✔️ Добавляем 10-20% (или сколько у вас) на PR, медийку, оффлайн и пр.
✔️ Если статистики нет, закладываем бюджет на ее получение.
✔️ Удостоверяемся, что не разорили компанию своим планом.
В теории просто, а на практике многие не знают, на чем теряют, а на чем зарабатывают, и смотрят только в целом — прибыльна компания или нет. Поэтому придется поговорить о том, как это считать и анализировать.
5. Собираем и анализируем данные
Сначала внедрите аналитику — обычную веб- и сквозную. Иначе не будете знать юнит-экономику/ROI.
Итак, посчитать маркетинговый бюджет не составляет никакого труда, если знаем юнит-экономику или ROI, а также понимаем цели компании.
С целями относительно просто, чаще всего это сводится к:
- Делаем, сколько можем переварить.
- Получаем от руководства/акционеров.
А вот с юнит-экономикой, ROI/ROMI и другими способами оценки эффективности часто проблема: как посчитать-то знаем, только вот данных нет.
Поэтому придется побыть для многих капитаном очевидностью — поговорим об аналитике.
Небольшая ремарка
Мы работаем со разными типами компаний: от малого до крупного бизнеса. Про крупные ничего не могу сказать, там мы в аналитику не лезем, а занимаемся только бизнес-моделями, ценностными предложениями и более высокоуровневыми вопросами. А что касается малых и средних — в 95% случаев с аналитикой дела обстоят плохо.
И я говорю о компаниях с годовым оборотом в сотни миллионов рублей. Молчу уже о продвинутой аналитике, но даже самая базовая веб-аналитика нормально настроена… почти ни у кого. Некоторые клиенты не хотели ставить счетчики, потому что «Яндекс и Гугл воруют данные и показывают рекламу конкурентов моим клиентам».
Это, конечно, так. Но что в итоге выгоднее:
- ничего не знать, не делиться данными с Гуглом/Яндексом и сливать бюджет…
- …или пожертвовать тем, что Гугл с Яндексом как-то используют ваши данные, но при этом понимать поведение пользователей, иметь возможность корректировать маркетинг и в конечном счете понимать, что приносит деньги, а что — нет?
Короче говоря, даже базовая веб-аналитика нормально почти ни у кого не настроена. И под настройкой я не имею в виду просто ее установить. Я имею в виду настроить события, цели, фильтры, отслеживание кликов по кнопкам, внимательное чтение важных страниц и т.д. Это делается очень несложно. Если сами не умеете, спецы выручат за небольшие деньги.
Но этого недостаточно
Для нормального анализа нужна сквозная аналитика, которая связывает данные от источника перехода до конкретного заказа, с себестоимостью, выручкой и т.д. Просто так она не заработает — нужна CRM или хотя бы какое-то ее подобие, то есть должно быть место, где хранятся данные о товарах, заказах и т.д. У нас был успешный опыт интеграции сквозной аналитики с базой данных интернет-магазина без использования сторонних CRM. Если не очень понимаете, о чем я, скорее всего, понадобится спец.
Решений сквозной аналитики достаточно много, причем есть и недорогие. Обычно у них есть тестовый период, так что выбирайте по функциональности и бюджету, тестируйте и сравнивайте.
Если сквозная аналитика совсем уж не укладывается в бюджет (хотя, если всё делать правильно, она окупается) или почему-то не хочется, многое можно настроить в Google Analytics. Гуглите Ecommerce и Enhanced Ecommerce — «электронная коммерция» и «улучшенная электронная коммерция». Их можно настроить самостоятельно через Google Tag Manager или с помощью программиста.
Вообще Google Analytics не для этого создавался, и возможности «электронной коммерции» уступают возможностям специализированных систем, либо будет не очень удобно. Но кому-то подойдет.
Ищите спецов по аналитике, они вам помогут. Кстати, к нам тоже можно обращаться с такими задачами.
(Я вообще не упоминаю системы анализа поведения пользователей типа Mixpanel, сегодня не о них речь).
Итого по аналитике:
- Как минимум настройте нормально Google Analytics и Яндекс.Метрику. Это быстро и недорого, но настроенная базовая веб-аналитика уже сделает вас сильнее большинства конкурентов.
- Ищите и внедряйте специализированные системы сквозной аналитики, чтобы видеть не только, откуда пришли пользователи и что делали на сайте, но и все разрезы по деньгам вплоть до отгрузок, возвратов и пр.
- Можно попробовать заменить системы из п.2 на Ecommerce в Google Analytics, но подойдет не всем, и будут другие минусы.
- Если много звонков, настраивайте колл-трекинг — систем полнО на разный бюджет. И в системах сквозной аналитики они тоже есть.
В общем без нормальной аналитики никуда. Если вы не видите, что там у вас происходит, не можете связать каналы (источники трафика) с заказами, то и посчитать ничего не сможете. Как следствие, будете планировать маркетинговый бюджет как не надо. А как надо — не будете.
Так почему мы сводим маркетинговый бюджет к бюджету на продвижение? Это же не одно и то же.
А мы не и сводим.
Маркетинг — это не только продвижение, но через цели и знание своей экономики можно спланировать бюджет на любые маркетинговые активности.
Абсолютно справедливо: маркетинг — это не только продвижение, а маркетинговый бюджет расходуется также на ФОТ маркетологов, затраты на исследования, консультантов, брендинг и другие оффлайн активности, в большей степени связанные с продуктом, чем с продвижением.
Кроме того, даже в онлайне не всё можно напрямую связать с привлечением конкретных покупателей да и ещё в разрезе каналов. Сюда можно отнести расходы на сайт, контент-маркетинг, продвижение через блогеров и т.д., то есть либо то, что влияет на всё сразу, либо каналы, на которые нельзя однозначно атрибутировать конкретные заказы.
Всё это верно. Я в большей степени детально говорю про онлайн продвижение, так как это наиболее востребованно среди наших клиентов, да и у нас тоже.
Но, на самом деле, это мало что меняет в подходе.
Если вы используете каналы, на которые не можете однозначно атрибутировать конкретные заказы, это не означает, что цели куда-то делись — они в любом случае есть. И, зная общую экономику, можно посчитать бюджет на такие сложные каналы через цели.
К примеру, крайне затруднительно оценить эффективность контент-маркетинга, потому что привлечение покупателей связать с ним напрямую не получится. Но вы можете заметить: делаете контент-маркетинг — заказов больше, не делаете — меньше. В таком случае на своем опыте можете вывести долю затрат на контент-маркетинг, которая не рушит общую экономику. С другими сложно измеримыми каналами то же самое.
Что касается активностей, вообще напрямую не связанных с продвижением. К примеру, исследований потребителей для изменения продукта. Опять же, вы это зачем-то делаете. Другими словами, есть цели, для достижения которых вы решили эти изменения провести. Таким образом, исследование связано с целями — оно работает на них. Да, очень сложно посчитать, как изменения в продукте повлияли на рост продаж, удержание или удовлетворенность пользователей, потому что факторов миллион, и никакую табличку с данными не построить. Но, тем не менее, это активность, направленная на достижение целей, а не развлечение маркетолога (я надеюсь). Поэтому и бюджет на нее можно связать с целями, исходя хотя бы из общей экономики.
Моя главная идея: не надо маркетинговый бюджет планировать от объема продажи или прибыли — считайте его через цели и экономику/ROI. Конечно, это неидеальный способ со своими сложностями и минусами, но всё же лучше, чем никак или пальцем в небо или от доходов, что, на мой взгляд, просто противоречит здравому смыслу.
Так и как определить бюджет каналов/активностей с непросчитываемой экономикой?
Тут я вижу два подхода:
- Снизу вверх. Планируем провести 2 мероприятия, расходы понятны, значит бюджет понятен. Тут всё относительно просто, главное не забыть заранее просчитать ожидаемый эффект и сравнить его с общей экономикой — может, лучше отказаться от мероприятий и перенести бюджет на другие каналы с известной экономикой.
- Сверху вниз. Планируем часть бюджета потратить на медийную рекламу, определяем её бюджет как долю, но долю не от дохода, а от общего маркетингового бюджета. К примеру, спланировали 1 млн на просчитываемые каналы/активности плюс 10% от этого миллиона заложили на медийку.
В любом случае опираемся на исторические данные, а, если их нет, хоть как-то пытаемся оценить ожидаемую эффективность, базируясь на адекватных допущениях.
У меня был опыт аудита бюджетов, которые не проходили проверку на жизнеспособность: при проверке через цели показывали, что для рентабельности конверсия должна быть 30%, а количество покупок на покупателя — 10 в месяц при адекватном не более 1. Если план не рентабелен даже на бумаге, а в жизни всё, как правило, ещё хуже, такое лучше вообще не планировать.
И не забывайте: что-то обязательно пойдет не так, а также было бы хорошо иметь бюджет на эксперименты, и его тоже можно взять как долю от основного бюджета, например, те же 10%. Главное смотрите, чтобы это не сломало экономику, и компания вдруг не стала убыточной, хотя бы и на бумаге.
6. Бюджетирование и реальность
В теории красиво, а на практике нет данных, кассовые разрывы, и склад затопило.
Звучит отлично, но в реальности данных для расчета экономики нет, цели не ясны, стоимость привлечения хочется снижать до 0 (а не масштабировать имеющуюся), а ещё постоянно кассовые разрывы, и планируй или не планируй в жизни будет по-другому?
Знакомо, но, к сожалению, универсальных рекомендаций у меня нет. Сами постоянно сталкиваемся с этими проблемами в разных проектах, так что могу привести основные принципы, которыми руководствуемся. А уж остальное надо смотреть по ситуации.
Что-то я уже описал:
- Сверяться с возможностями производства. Маркетинговый бюджет не может их не учитывать. Полегче здесь только цифровым товарам, но и там есть нюансы.
- Попробовать спланировать кэшфлоу, то есть движения денег на счетах, чтобы понять, а будут ли физически деньги, чтобы оплачивать продвижение и другие маркетинговые активности?
- Сначала тщательно и внимательно настроить аналитику.
Но в любом случае всё мы не учтем, и не будет хватать то денег на счетах, то товара на складе, то ресурсов на оказание услуг.
Если нет накопленного опыта, когда мы заранее понимаем, чего и сколько потребуется и как будет в реальности расходоваться бюджет, я бы предложил поступать следующим образом:
▪️ Начинать с одного канала. Не распылять бюджет на все каналы понемногу — это сложно контролировать, и выше риски не уследить. Поэтому лучше сконцентрироваться сначала на одном канале, и, когда его отстроим, подключать другие. Например, решили, что используем в первую очередь контекст, в контексте — Яндекс.Директ, а в Директе — только поиск. Отстроили поиск, потом подключаем РСЯ, потом, когда с Яндексом разобрались, переходим на Гугл.
▪️ Распределять бюджет равномерно во времени. Рекламные системы не любят, когда кампании встают, то есть пусть лучше они будут крутиться меньше, но всё время, без остановок. И Яндекс с Гуглом (и остальные тоже) будут больше любить, и самим проще управлять.
С одной стороны, вроде бы такой подход не позволяет тестировать всё и много. Моя позиция в том, что бездумно тестировать всё подряд и не надо — сначала начинаем со стратегии и делаем go-to-market план. Не пугайтесь страшных слов — просто в Экселе или заметках запишите последовательность действий. Всё же маркетинг не заключается в тестировании всего подряд: наша задача — понимать потребителя и думать, где и как мы сможем его более эффективно получить.
Поэтому, на мой взгляд, вдумчивый выбор каналов продвижения и фокус на меньшем их количестве против «размазывания» тонким слоем везде — более выигрышная стратегия.
7. Итоговые выводы тезисно:
- Планировать маркетинг от дохода недальновидно. Так делают те, у кого маркетинг не работает.
- Работающий маркетинг — это маркетинг, который окупается.
- Чтобы оценить, окупается маркетинг или нет, можно использовать юнит-экономику или ROI/ROMI.
- Если мы знаем цели по продажам и экономику, спланировать бюджет не составляет никакого труда. Теоретически.
- На практике часто нет данных, но это частично решается грамотной настройкой веб- и сквозной аналитики.
- Каналы со сложной атрибуцией считаем долей от бюджета с обязательной оценкой эффективности и сверкой с реальностью.
- Не забываем про ограничения производства, кассовые разрывы и форс-мажоры. Учимся на опыте и применяем ряд элементарных правил.
Пример расчета
Файл доступен по ссылке. Обратите внимание, это не универсальный шаблон, а пример расчета для конкретных вводных и ситуации.
Рекомендую почитать:
Формулируем и описываем ценность продукта по пошаговому алгоритму и без магии
Для потребительского продукта и для B2B-продукта.
Для B2B SaaS.
Для предпринимателей, маркетологов и менеджеров продукта, работающих над ценностью продукта, мы разработали инструмент — Карту ценностного предложения.
